Verkeerde bestuursbesluite, sowel as onvanpaste implementering van die regte besluite en onvoldoende reaksie op konstante veranderinge binne die sake-omgewing, skep situasies waarin strategiese risiko's toeneem, wanneer finansiële vloei en kapitaal in gevaar is.
Redes vir voorkoms
Strategiese risiko's ontstaan uit die onverenigbaarheid van die huidige beleid en die gestelde spesifieke doelwitte, indien die sakeplanne wat spesifiek ontwikkel is, nie die gestelde doelwit bereik nie. Dit beïnvloed ook die verkeerde keuse van hulpbronne wat betrokke moet wees, en die kwaliteit van die implementering van korrek geselekteerde hulpbronne.
Boonop is die eienskappe van hulpbronne nie so belangrik nie: dit kan die besigheid benadeel en strategiese risiko's skep, wat beide ontasbaar en wesenlik is. Dit sluit in die uitruil van inligting deur interaksiekanale, en bedryfstelsels, en netwerke vir die verskaffing van produkte en dienste, en die potensiaal vir bestuur, en baie ander geleenthede. Strategiese risiko's moet eers intern beoordeel word.organisasies met noukeurige oorweging van alle faktore van invloed: toesighoudende, mededingende, tegnologiese, ekonomiese en vele meer moontlike veranderinge wat in die eksterne omgewing plaasvind.
Hoe om te vermy
Daar moet 'n werkende stelsel van strategiese risikobestuur wees. Dit bestaan hoofsaaklik uit regulatoriese dokumentasie - regulasies, beleide, prosesse, prosedures, en dies meer, wat in ooreenstemming met die vorm goedgekeur word, met inagneming van die grootte van die organisasie en die kompleksiteit van sy werk.
Om die doeltreffendheid van strategiese risikobestuur te verbeter, gebruik groot korporasies sowel as banke 'n bykomende analitiese proses (soos SWOT). So word die swak- en sterkpunte van bestuur, bestaande bedreigings en geleenthede bepaal. Dit is 'n effektiewe maatstaf om ekonomiese risiko's te bepaal. Strategiese doelwitte moet op 'n veilige manier bereik word.
Beheerstelsel
Verpligte elemente is ingesluit in die bestuurstelsel: strategiese beplanning, ekonomiese planrisiko's wat voorsiening maak vir en ook in ag neem die aard van die bestaande bedreiging en potensiële inkomste uit riskante aksies. 'n Strategiese plan word geskep en periodiek bygewerk volgens veranderende marktoestande. Dit is in die plan dat die organisasie se behoeftes aan hulpbronne bepaal word – menslik, finansieel, tegnologies. Regsondersteuning is nodig om risikoparameters by die hoof finansiële program in te sluit.
'n Strategiese risiko-analise moet uitgevoer word, en dit vereis assesserings van alle nuweinisiatiewe in vergelyking met die reeds bestaande strategieplan en konstante monitering, wat die kwalitatiewe en kwantitatiewe vlak van implementering van die beplande en alle veranderinge toon. Laasgenoemde sal 'n basis verskaf vir die hersiening van inisiatiewe of die huidige strategiese plan.
Faktore benodig vir evaluering
Strategiese risiko-assessering moet baie aspekte van die organisasie se aktiwiteite in ag neem. Die doelwitte, missie, waardes, korporatiewe kultuur en, die belangrikste, die organisasie se verdraagsaamheid vir riskante optrede word oorweeg. Enige onderneming beskou strategiese risiko's óf as 'n gevaar óf as 'n geleentheid. Hier is bekwame bestuur van die uitvoering, wysiging en implementering van die plan baie belangriker. Die implementering van die strategiese plan word vir die beplande tydperke beoordeel, die omvang en frekwensie van veranderinge in die voorkoms van risiko's en in verhouding tot hulle van die organisasie word gemeet.
Die kontroles en alle inligtingstelsels wat in die organisasie beskikbaar is, word oorweeg om die besigheidsbesluite wat geneem word behoorlik te monitor. Selfs die openbare beeld van die organisasie en die invloed daarop van die gekose strategiese posisie relatief tot mededingers, produkte en tegnologieë word bereken. Oorweeg die risiko van strategiese besluite oor die geleenthede wat herorganisasie van die struktuur meebring, byvoorbeeld toetreding of samesmelting.
Strategiese inisiatiewe moet versoenbaar wees met bestaande hulpbronne en dié wat vir die toekoms beplan word. Die markposisie van die organisasie, sy penetrasie in die mark word in ag geneem - hier die geografiesevlak, en die vlak van produkte. Die moontlikhede om die organisasie te diversifiseer in terme van kliënte, geografie en produkte word oorweeg. En laastens word die resultate geëvalueer: of die organisasie die beplande plan nagekom het. Strategiese risikofaktore bepaal of die risiko laag, hoog of matig sal wees, en veranderinge kan afneem, toeneem of stabiel wees.
Risiko's en skade aan die belange van die land
Strategiese risiko's van 'n organisasie kan geklassifiseer word volgens die omvang van die bedreiging, deur die lokalisering van sy bronne, deur die meganismes en areas van die bedreiging, en, laastens, deur die areas van implementering. Enige risiko's kan nasionale belange benadeel, die vooruitsigte vir volhoubare ontwikkeling van die land se ekonomie vererger.
Hier kan ons twee groepe faktore aanwys: ekstern en intern. Uitdagings (eksterne faktore) is enige negatiewe veranderinge in die internasionale situasie, beide in die politieke en ekonomiese sfere, aangesien hulle nou onderling verwant is. En ongunstige neigings in wêreldontwikkeling kan vandag waargeneem word.
Interne faktore is die moontlikheid van 'n krisis van sosiale en ekonomiese stelsels, sowel as die voorvereistes vir sulke ontwikkeling. Dikwels is dit die gevolg van nie strategiese besluite neem of ondoeltreffende besluite neem in terme van prioriteitsaspekte - omgewings-, tegnies-, wetenskaplike, ekonomiese, maatskaplike, politiese, militêre.
strategiese skaalrisikogroepe
Deur die bron van bedreigings te lokaliseer, word beide eksterne en interne risiko's van 'n nasionale skaal op dieselfde manier onderskei. Eksterne invloed op die sosio-ekonomiesestelsel van die staat van buite, en internes ontwikkel binne 'n aparte sosio-ekonomiese stelsel. Die omvang van die implementering van bedreigings kan verskillend wees – planetêr, internasionaal en nasionaal.
Dit is gevaarlike natuurverskynsels – natuurrampe wat tot 'n noodgeval lei. Dit is sosiale rampe van 'n biologiese aard, soos oorgrens- en federale epidemies, soos gemeet aan erns. Dit is verskynsels van die sosio-politieke sfeer - revolusies, oorloë, terreuraanvalle, sowel as die ekonomiese sfeer, wat ook baie pynlik is: prysineenstortings, skerp veranderinge in wisselkoerse, wanbetaling, en dies meer.
Gevare vir 'n individuele organisasie
Daar is 'n aantal redes waarom risiko's gevaarlik is vir 'n organisasie met negatiewe gevolge. As sulke gevare realiseer, kan die organisasie markaandeel verloor, verkope verminder of selfs die mark heeltemal verlaat. Daar is situasies wanneer dit eenvoudig onmoontlik is om die risiko vir 'n organisasie na 'n derde party te verskuif (byvoorbeeld 'n versekeringsmaatskappy). Baie strategiese-skaal risiko's is moeilik om te identifiseer, te voorsien en te sistematiseer, aangesien hulle meestal onverwags in die loop van aktiwiteit verskyn.
Die risiko's is veral groot in beleggings, finansies, in werwing - afhangende van die tipe aktiwiteit van die organisasie. Dit is moeilik om die kwantitatiewe skaal van die verwagte verliese te beskryf, want daar is nie net direkte verliese nie, maar ook indirekte, en daar is baie van laasgenoemde. Dit is 'n vermindering in winsgewendheid, verlies aan wins, skade aan reputasie enbaie meer. En 'n fout in die berekening van die strategiese potensiaal van 'n organisasie hou selfs meer komplekse gevolge in.
Beramings korrek en verkeerd
Foutiewe skattings van die maatskappy se potensiaal word geassosieer met foute in inligting oor die tegniese en tegnologiese potensiaal van die organisasie, aangesien diagnostiese metodes verskil, en soms word die keuse gestop by onvoldoende voldoende vir hierdie geval. Ook dikwels geïgnoreer of ontbreek inligting oor die naderende tegnologiese sprong in die bedryf in hierdie bedryf. Bestuurders verstaan soms die mate van outonomie van hul organisasie verkeerd wanneer dit baie meer afhanklik is van strukture van buite – industrieel of kommersieel – as wat dit geglo word.
Situasies is ook moontlik wanneer 'n verkeerde beoordeling van die verdeling van regte met betrekking tot eiendom gemaak word, trouens, die situasie daar is heeltemal anders. Dieselfde met die regte om grond, produksiebates, inkomste en dies meer te bestuur en te besit. Maar die mees algemene fout in assesserings is die voorspelling van die dinamika van sosio-ekonomiese veranderinge in die eksterne omgewing. Indien die scenario van strategiese risiko's verkeerd opgestel word, sal die ontwikkelde plan vir die ontwikkeling van die organisasie nie verwesenlik kan word nie, bowendien kan die gevolge baie betreurenswaardig wees.
Risiko-analise-kenmerke
Dit is beter om die ontleding te begin met die vasstelling van kenmerke en identifikasie, waar die risiko relatief tot die voorwerp van voorkoms beskou word. Op hierdie manier kan die aard van die voorkoms van die risiko bepaal word en die gedetailleerde beskrywing daarvan gegee word. Die identifikasiestadium behels die vestiging van 'n reeks aksies in die algemeen of standaardbenaderings wanneer kennis gemaak word met die kenmerke van die organisasie. Dit is noue kommunikasie met alle verantwoordelike persone in die departemente, wat huidige prestasie met verwagte prestasie vergelyk.
Basiese risiko-analise prosedures: soek en identifisering van alle moontlike alternatiewe vir die oplossing van 'n spesifieke probleem, assessering van die gevolge in ekonomiese terme na die implementering van die besluit, karakterisering van alle newe-effekte wat die resultaat negatief beïnvloed, dan 'n integrale assessering van strategiese risiko volg. In die proses van ontleding onderskei die assessering risiko's volgens die mate van impak op die organisasie se aktiwiteite.
Ontwikkeling van 'n strategie vir moontlike risiko's
Moderne toestande dwing enige organisasie om in onsekerheid op te tree, maar strategiese risiko's word meestal in ag geneem. Dit alles omdat hulle 'n paar kenmerke het waaraan u aandag moet gee. Die definisie van 'n strategie bring nie onmiddellike resultate nie, gewoonlik eindig die voltooiing daarvan met 'n verduideliking van die algemene rigting, wat ten minste die stabiliteit van die organisasie in die mark sal verseker.
Wanneer 'n strategie pas gevorm word, kon niemand letterlik al die risiko's en geleenthede voorsien nie. Almal gebruik algemene inligting, dikwels onvolledig, soms onakkuraat. Dit verhoog gewoonlik net die onsekerheid.
sone van onsekerheid
Daarom is dit redelik om die bestaan van hierdie eienaardige sone vooraf te voorsien, d.w.s.ontwikkel soveel moontlik opsies vir die ontwikkeling van die organisasie, en slegs optimale opsies, in ooreenstemming met 'n kombinasie van eksterne en interne toestande. Terugvoer in die ontwikkeling van 'n strategie en die berekening van risiko's neem aansienlik toe: sodra 'n nuwe oplossing vir 'n probleem verskyn, verskyn sekere alternatiewe.
Hier word die ontvangs van nuwe inligting, addisioneel, altyd in ag geneem, en daarom word die soeke na oplossings meer doelgerig uitgevoer en gepaard gaan met die verkryging van 'n selfs meer verkieslike oplossing. Aanvanklik beplande strategiese doelwitte kan baie keer aangepas en selfs verwerp word met die opkoms van nuwe bedreigings.
Hoe om risiko's te herken
Strategiese bestuur gebruik 'n spesiale metodologie wat leer om nie net bestaande risiko's te bepaal nie, maar ook om die omvang van toekomstige gevolge te antisipeer - beide negatief en positief (ja, risiko, soos hulle sê, is 'n edele oorsaak, en daar is tye wanneer dit nodig is om risiko's te neem ter wille van die kans wat ontstaan tot voordeel van die organisasie). In hierdie metodologie is daar maniere om die hele bedryf, en in die besonder - mededingers, te evalueer. En soms is hierdie inligting alleen genoeg om die bestaande risiko's korrek te assesseer.
Byvoorbeeld, beide potensiële en bestaande mededingers word geëvalueer deur hierdie metode te gebruik, voorspellings rakende kopers word afsonderlik oorweeg. Alle bestaande plaasvervangers vir produkte waarby die organisasie betrokke is, word bestudeer. En laastens word verskaffers van alle kante geëvalueer. Die eerste drie faktore sal besigheidsrisiko's evalueer (die opkoms van mededingers, kliëntegedrag, die vlak van aanvraag - dit iswins en besigheidsinkomste). Bestuur van bestaande risiko's is moontlik as bestuurders dit korrek evalueer.
Gevolgtrekkings
Risikobeplanning en -bestuur is die interessantste en wydste tegnologiese metodes van risikobestuur. Hulle is altyd gebaseer op sekere foute wat gemaak is saam met die aanneming van besluite wat verband hou met die ontwikkeling van die organisasie. En om risiko's strategies te bestuur, moet jy leer om die besigheid met al sy swakhede deur te sien, elke bedreiging wat met die keuse of verandering van strategie geassosieer word, voldoende te assesseer, en nie die risiko's uit die oog verloor in die loop van die implementering daarvan nie.
