Basiese HR-strategieë

2024 Outeur: Angel Austin | [email protected]. Laas verander: 2023-12-17 05:14

In jou departement het die volume werk toegeneem, mense het nie meer tyd om te doen wat hulle veronderstel is om te doen nie. Jy het na die owerhede gehardloop om te vra om die personeel uit te brei – met getalle en argumente. "Gaan weg!" - so 'n antwoord van die owerhede sal die mildste wees. In die nastrewing van jou, sal hulle meer vragte byvoeg. Dit is personeeloptimering: personeelbestuur los sulke probleme ook op. En baie ander is nie minder kompleks nie. Vandag is 'n personeelbestuurstrategie onontbeerlik: baie verander.

Kom ons begin met 'n algemene bewoording en probeer om dit korter te maak: 'n personeelbestuurstrategie is 'n stelsel van aksies om 'n professionele, lojale en bekwame span werknemers van 'n organisasie te vorm. Die personeelstrategie is gemik op drie doelwitte:

• Maatskappywerknemers.
• Die struktuur van menslike hulpbronne as 'n geïntegreerde deel van die hele besigheid.
• Werkstoestande.

Aan die begin sal dit nie skade doen om die probleme te onthou wat die skepping en veral die implementering van 'n personeelbestuurstrategie belemmer nie:

• Outydse houdings in die gedagtes van senior bestuurders dat HR 'n hulpfunksie is.
• Swak kommunikasietegnologie wat lei tot 'n groot gaping tussen die boonste en onderste vlakke van personeel: werknemers is nie bewus van strategiese veranderinge in die maatskappy nie, ondersteun nie en implementeer nie nuwe reëls, riglyne of funksies van nuwe strategieë nie.
• Die agterstand en professionele onbevoegdheid van die werknemers van die personeelbestuursdepartemente self, as gevolg waarvan personeelwerk buite die bestek van algemene saketake bly, en daar is eenvoudig nie nodig om oor 'n bekwame strategie te praat nie. Die konfrontasie tussen die konsepte van personeelbeleid en personeelbestuurstrategie - "oud versus nuut" - is 'n hartseer en nie ongewoon situasie in baie maatskappye nie.

Twee kenmerke van HR-strategieë

1. Ernstige organisatoriese MH-strategieë was nog nooit korttermyn nie-dit kan per definisie nie wees nie. Enige veranderinge in die sfeer van menslike hulpbronne is altyd moeilik: nuwe gedragshoudings vereis geduld, tyd en bekwame kommunikasie. Veranderinge in die menslike hulpbronstelsel kan nie versnel word nie, dit moet onthou word en in ag geneem word wanneer die tydsberekening beplan word.
2. Om te sê "nou verband" met die maatskappy se algehele besigheidstrategie is 'n understatement. Die korrekte woorde in hierdie konteks is "volle integrasie" met die oorhoofse strategiese doelwitte van die organisasie. So, en net so, behoort die interaksie van die menslikehulpbronafdeling met enige ander departemente en die maatskappy as geheel te lyk. Enslegs deur hierdie beginsel na te kom, is dit moontlik om die basiese strategieë van personeelbestuur bekwaam te ontwikkel. Sodanige integrasie moet noodwendig gepaard gaan met 'n assessering en ontleding van 'n wye verskeidenheid faktore van die interne en eksterne omgewing. Die beplande strategiese veranderinge in die maatskappy sal in elk geval 'n diepgaande hersiening van opleiding- en ontwikkelingsplanne, herstrukturering van personeel in departemente, herberekening van sy getal, vereiste vaardighede, kwalifikasiestandaarde, ensovoorts behels.

Basiese bestuurstrategieë

In plaas van die woord "tipes", sal dit meer korrek wees om "tendense" in personeelbestuurstrategieë te sê, wat heeltemal afhang van die besonderhede en stand van die maatskappy se strategiese ontwikkeling.

• Innoverende strategieë word onderskei deur die prioriteit van die komponent van personeelwerk op personeelassessering, die sertifisering daarvan, opleiding en loopbaanbevordering. Sulke geleenthede gaan sy aan sy met hernieude werksmotivering - dit is 'n klassieke "personeelpaar" werk. Enige innovasie vereis 'n gemotiveerde, geskikte en bekwame personeel, waarsonder niks sal werk nie.
• Entrepreneuriese strategieë behels die vind en ondersteuning van soveel as moontlik mense wat in staat is om in hoërisiko-omgewings te werk en vinnige besluite te neem. Die prioriteit is om toestande te skep vir die werk van sulke mense.
• Strategieë vir die verbetering van prestasie was nog altyd "kalm" met 'n minimum van riskante besluite. BYin hierdie geval is die prioriteit die lojaliteit van werknemers aan die maatskappy en hul hoë betrokkenheid by die werksprosesse. Etiese norme, konstante opleiding in die tradisionele formaat en nakoming van die beginsels van sosiale gelykheid is veral hier belangrik. Sulke maatskappye en HR-strategieë kan rofweg "sosialisties" genoem word.
• Die moeilikste variant van die strategie word dikwels gesien in maatskappye met 'n groot personeel van verkoopspersone. Die prioriteit is die resultate van die werk - die volume van die produksie van die produk. Enige risiko word tot die minimum beperk. Planne word vir 'n relatief kort tyd opgestel, studie word in die heel minimum bedrag gegee vir die nodige kwalifikasies. Die hoofmetodes van bestuur is die beheer en monitering van die optrede van personeel.

Verwantskap tussen organisasiestrategie en HR-strategie

Deur 'n gemeenskaplike skelet van strategiese aktiwiteite te gebruik, wat gewoonlik nie verander nie, kan HR-bestuurders verskillende tipes interaksie met die algehele strategie van die maatskappy toepas:

• Die tradisionele manier van interaksie, waarin die maatskappy se personeelbestuurstrategieë 'n afhanklike deel van sy algehele strategiese plan is. Met hierdie opsie moet die MH-afdeling goed vertroud wees met die saketake en strategiese doelwitte van die maatskappy. Eers nadat jy met die algehele strategie kennis gemaak het, begin die ontwikkeling van’n personeelbestuurstrategie – gevolglik is personeelwerk van’n sekondêre aard. Ongelukkig is hierdie benadering steeds baie algemeen, ten spyte van sy ooglopende "outydse" en inkonsekwentheid.moderne formate van werk met personeel.
• Beide die algemene en personeelstrategieë word terselfdertyd geskep. In so 'n geïntegreerde dokument is daar geen (en behoort nie!) skeiding van "dit is besigheid, en dit is personeel" nie. MH-bestuurders neem 'n absoluut gelyke deel in die ontwikkeling en ontwikkeling van die algehele strategie. Onlangs, in die personeeltabelle van gevorderde maatskappye, kan jy toenemend die naam van die pos vir 'n HR-spesialis sien - "sakevennoot".

HR-strategiedoelwitte, voorbeelde

1. Voorsien die maatskappy van menslike hulpbronne: bekwaam, professioneel, so lojaal as moontlik. Doen dit betyds en met vooraf planne.
2. Ontwikkeling en implementering van spesiale doelgerigte programme vir werknemers van alle kategorieë om hul leierseienskappe te ontwikkel.
3. Vorming van 'n talentbestuurstrategie wat alle komponente van personeelwerk behels: opleiding en ontwikkeling, personeelassessering, vergoeding en voordele.
4. Vorming van 'n interne kommunikasiestelsel met nuwe kanale vir die verspreiding van inligting onder alle kategorieë werknemers.
5. Herstrukturering van departemente met 'n omvattende assessering van personeel, sertifisering, hersiening van funksionele pligte en nuwe aanstelling van departementshoofde deur 'n deursigtige kompetisie.

Faktore wat HR-strategie beïnvloed

Die klassieke benadering tot die skep van enige strategie was nog altyd 'n omvattende ontleding van die eksterne en interne omgewing. Die arbeidsmark en lone, sosiale spanning in die land (indien enige), die teenwoordigheid ofdie afwesigheid van krisisse van verskillende kalibers en profiele, die opkoms of verdwyning van mededingers, die ontwikkeling van nuwe tegnologieë, politieke prosesse - hierdie en baie ander eksterne faktore moet baie ernstig in ag geneem word. Terselfdertyd kan interne faktore nie geïgnoreer word nie: dit is steeds 'n groot vraag watter faktore die vorming en implementering van strategieë vir personeelbestuurstelsels meer beïnvloed. Interne faktore is soos volg:

• Maatskappygrootte. In klein organisasies is daar nie genoeg ruimte vir ontplooide strategieë nie. Tipies, in sulke maatskappye word die strategie geskryf volgens wat reeds beskikbaar is: doelwitte hang af van hulpbronne. In groot maatskappye is die prentjie die teenoorgestelde: menslike en ander hulpbronne word beplan na gelang van die strategiese doelwitte van die maatskappy.
• Beplanningshorison. Met korttermynplanne vir 'n tydperk van nie meer as drie jaar nie, hang die doelwitte van die organisasie se personeelbestuurstrategie van hulpbronne af en pas daarby aan. Prioriteit word gegee aan die verbetering van die kwaliteit van werk, die optimalisering van bestaande prosesse, ens. Met 'n beplanningstydperk van meer as drie jaar sal alle hulpbronne van voorspellings afhang. Die fokus sal daarop wees om aan mededingende voordele te werk en innoverende maniere te skep om te belê.
• Bevoegdheid en motivering van werknemers. Met 'n slim moderne betaal- en beloningstelsel sal jy meer beweegruimte en innoverende strategieë hê: dit was nog altyd die geval. So is dit vandag.

Vorming van strategie

Daar is geen fundamentele verskil tussen die tegnologieë vir die skep van personeel of enige ander strategie nie. Daarom, voordat jy begin om 'n personeelbestuurstrategie te ontwikkel, sal dit nuttig wees om die volgende vrae vir jouself te beantwoord:

1. Wat is die huidige personeel van die organisasie? Op hierdie stadium sal professionele personeelstatistieke help met inligting nie net oor ouderdom, geslag en opvoedkundige kenmerke nie, maar ook met gedetailleerde uiteensettings van personeelomset en redes vir afdankings, hersiening van arbeidsmarkte en gemiddelde lone in die land, industrie en streek.
2. In watter stadium van ontwikkeling is die span ten tyde van die vorming van die personeelbestuurstrategie? Werknemerbetrokkenheidsgeleenthede sal help om hierdie vraag te beantwoord - jaarlikse opnames met hul ernstigste ontleding.
3. Hoe en in watter rigting moet menslike hulpbronne verander (en dit moet verander saam met die transformasies wat in die maatskappy plaasvind) om te help om die algehele doelwitte van die maatskappy te bereik? Alles is eenvoudig hier: jy hoef nie net hierdie algemene strategie te ken nie, jy moet deelneem aan die ontwikkeling daarvan.
4. Watter bykomende stappe moet geneem word om te verseker dat die span werknemers die nuwe uitdagings van die maatskappy die hoof bied? Hier praat ons van nuwe vereistes vir die bevoegdheid van personeel en die hersiening van opleiding- en ontwikkelingsprogramme.

Probleme van strategieë, voorbeelde

Anders as die missie en doelwitte, moet die doelwitte van enige strategie so duidelik as moontlik wees en altyd met syfers:

• Gradeer die samestelling van die maatskappy se topbestuur met 20% opsoek nuwe werknemers wat aan die professionele standaard voldoen en nie ouer as 35 jaar is nie.
• Verminder personeelomset met 5% onder die verkoopspan deur 'n nuwe stelsel van vergoeding en motivering van die beste verkoopspersone te ontwikkel en te implementeer.
• Verminder personeelopleidingskoste met 40% deur aanlynleerformate op 'n nuwe opvoedkundige platform bekend te stel.

Wat moet gedoen word om die nuwe strategie suksesvol te implementeer

Die eerste en belangrikste voorwaarde is begrip en ondersteuning van veranderinge deur alle werknemers. Veranderingsbestuur is een van die moeilikste areas van bestuur. Die bekendstelling van enige nuwe komponent in die gewone gang van sake is altyd 'n pynlike proses. Dit is veral waar van veranderinge wat verband hou met menslike faktore. Nuwe verantwoordelikhede of 'n groter hoeveelheid werk (in vandag se mal-dinamiese besigheid sal hierdie bedrag nooit verminder nie, maar inteendeel, dit sal net vinnig toeneem).

Die hoofbeginsels van veranderingsbestuur behoort die onontbeerlike hulpmiddels van 'n gevorderde menslike hulpbronbestuurder te word. Kommunikasie, verduidelikings, vorming van 'n span veranderingsagente, maksimum inlig van werknemers oor enige innovasies is noodsaaklike komponente van werk wanneer veranderinge geïmplementeer word. Dit is veral waar vir kwessies wat verband hou met voldoende vergoeding van werknemers en evaluering van hul prestasie. Elke werknemer moet baie goed weet hoe hy moet werk en wat om gedurende die jaar te doen, sodat hy bv.opgegradeer met 'n ooreenstemmende salaris as gevolg van 'n hoë telling op die ooreengekome kriteria. Geen verrassings met personeelskuiwe aan die einde van die jaar nie - hierdie beginsel behoort een van die belangrikste beginsels vir die werk van personeeldepartemente te word.

Klassieke komponente van 'n strategie

Ongeag die tipe strategie, die mate van vordering van die maatskappy self en die diepte van integrasie van die personeelkomponent in die algehele besigheidstrategie, is daar altyd klassieke professionele komponente van personeelwerk wat niemand nog gekanselleer het nie.

• Nuwe tegnologieë in die werwingsdeel: in die soek, seleksie en aanstelling van personeel.
• Verandering van die voorwaardes en vereistes vir personeelaanpassing.
• Hersiening van die personeelassessering- en sertifiseringstelsel.
• Spesiale strategieë vir die ontwikkeling van personeelbestuur: nuwe metodes en formate vir opleiding en loopbaanbeplanning binne die maatskappy.
• Opdatering en ontwikkeling van nuwe professionele standaarde en posvereistes in ooreenstemming met nuwe besigheidsuitdagings in die maatskappy.
• Vorming van 'n nuwe talentpoel, aangepas by moontlike veranderinge en voorspellings van mededinging in die mark.
• Die verbetering van die kwaliteit van metodes vir die vooruitskatting en beplanning van menslike hulpbronbehoeftes in die kort en lang horisonne van algehele strategiese beplanning.
• Nuwe metodes om personeel te motiveer en te stimuleer, met inagneming van die ontleding van arbeidsmarkte en nuwe vereistes as deel van 'n nuwe algehele strategie.
• Formasienuwe betaalstaatstrategie, hersiening van werknemervergoeding en -voordele sagteware.
• HR-rekordbestuur in nuwe gedigitaliseerde formate.

Bykomende komponente van die strategie

Die moderne menslike hulpbronbestuurstelsel impliseer nuwe komponente van die personeelafdeling. Benewens die "klassieke personeel", hou hierdie komponente geensins verband met sekondêre aksies nie. Dit sluit in:

• Gesondheid en veiligheid.
• Maatreëls om 'n pakket dokumente wat verband hou met sake-etiek, korporatiewe gedragstandaarde (verskeie kodes) op te dateer en te ondersteun.
• Ontwikkel nuwe vorme van interne kommunikasie.
• Implementering van nuwe vorme van sosiale ontwikkeling en sosiale ondersteuning vir werknemers.
• Bekendstelling van metodes van bemiddeling van arbeidsgeskille en konflikte.
• Soek en implementering van nuwe wetlike maniere om arbeidskwessies op te los.

Stadiums van die skep en implementering van 'n personeelstrategie

Eerstens is dit die moeite werd om te onthou: die strategie en beleid van personeelbestuur word altyd herhaal, dit is siklies.

1. Missie en strategiese visie van personeelbestuur (indien daar 'n behoefte is om dit apart van die algehele missie te formuleer).
2. Omskakeling van missie en algemene verklarings in spesifieke doelwitte vir prioriteite en hoofkomponente van personeelwerk.
3. Analise en assessering van die interne en eksterne omgewing, die salarismark, mededingerstatistieke, eie personeelstatistieke.
4. Kies van die tipe personeelbestuurstrategiemet die aanwysing van die hooffokus van personeelwerk in die komende tydperk.
5. Beplan werk met sperdatums en verantwoordelike persone vir elke deel van die strategie.
6. Voer beplande aktiwiteite uit met monitering en periodieke beheer.
7. Evaluering van wat bereik is met daaropvolgende aanpassing van strategiese doelwitte en maniere om dit te bereik.