Die manier om die data wat tydens die ontleding van die omgewing verkry is, te omskep in 'n plan vir die organisasie se strategie, is strategiese analise. Die instrumente daarvan is kwantitatiewe metodes, formele modelle en die studie van die besonderhede van 'n gegewe organisasie. Tipies gaan strategiese analise deur twee fases – vergelykend, wanneer die gaping tussen die organisasie se teikens en werklike geleenthede ontleed word, en die identifisering van strategiese alternatiewe, wanneer moontlike opsies vir die ontwikkeling van hierdie organisasie ontleed word. Dit word gevolg deur die finale stadium van strategie-ontwikkeling, die keuse van die mees geskikte opsie en die voorbereiding van 'n strategiese plan.
Eerste ontledingsmetode
Gapontleding is redelik eenvoudig en is 'n doeltreffende metode in bestuur wanneer die eerste stap van strategiese ontleding gedoen word. Die doel daarvan is om die gaping tussen die begeertes van die organisasie en sy vermoëns te bepaal, en indien so 'n gaping bestaan, is dit nodig om te soek na die doeltreffendste vul daarvan. Strategiese analise vereis 'n sekere algoritme in die studie van so 'n gaping.
Eersdit is nodig om die hoofbelang van die maatskappy te identifiseer, wat uitgedruk word in terme van strategiese beplanning. Verhoging van verkope, byvoorbeeld. Verder word werklike geleenthede uitgeklaar, 'n strategiese ontleding van die omgewing word uitgevoer en die toekomstige toestand van die organisasie word byvoorbeeld oor vyf jaar geprojekteer. Dit is nodig om spesifieke aanwysers in die strategiese plan te definieer wat sal ooreenstem met die hoofbelange van die maatskappy. Dan word die verskil tussen die geïdentifiseerde aanwysers en die moontlikhede wat deur die werklike stand van sake bepaal word vasgestel. En laastens word spesiale programme ontwikkel wat maniere bevat om hierdie gaping te vul.
Tweede ontledingsmetode
Die tweede manier om 'n gapingsontleding te doen, is om die verskil tussen uiters beskeie voorspellings en die hoogste verwagtinge te bepaal. As bestuur byvoorbeeld 'n twintig persent reële opbrengskoers op hul kapitaal belê verwag, en navorsing toon dat die reële koers 'n maksimum van vyftien persent is, dan is 'n gedetailleerde bespreking van fondsinsameling en die nodige maatreëls om daardie vyf persent gaping te vul. benodig.
Jy kan dit op verskillende maniere vul. Dit kan 'n toename in produktiwiteit wees om die verlangde twintig persent te bereik, of die verlating van ambisie en tevredenheid met vyftien. Die laaste een is beslis 'n grap. Maar in elk geval, die strategiese ontleding van die organisasie sal jou beslis dwing om die regte manier te vind om die bestaande gaping te vul tussen wat jy wil hê en wat jy kan doen.
Klassiekmodel
Een van die kragtigste modelle van strategiese ontleding van 'n organisasie het in 1926 verskyn, toe die dinamika van koste reeds bestudeer is en die ervaringskromme op pad was. In hierdie metode word die definisie van 'n strategie en die bereiking van 'n voordeel deur minimale koste geassosieer. Hoe het die koste afgeneem as die volume produksie toegeneem het? Dit was as gevolg van 'n aantal spesifieke faktore. 'n Diep interne strategiese ontleding van elk van hulle is uitgevoer. Eerstens is koste verlaag as gevolg van die uitbreiding van produksie, waarin nuwe tegnologieë byna altyd verskyn wat so 'n voordeel gee. In parallel - die keuse van die mees effektiewe manier om produksie en opleiding van personeel te organiseer met die oordrag van sulke ervaring. Op hierdie manier bereik die organisasie skaalvoordele.
Ervaringskurwe word hoofsaaklik op die gebied van materiaalproduksie toegepas. Gevolglik is die doel van strategiese analise om die hoofrigting van die organisasie se strategie te identifiseer. Gewoonlik is dit om soveel as moontlik markaandeel te verower, want slegs die grootste mededingers het die geleentheid om die laagste koste te behaal, en dus die hoogste winste. Maar die vermindering in koste mag nie net met 'n toename in produksie geassosieer word nie. Dit is baie belangriker om hoë-tegnologie toerusting te hê, wat ontwerp is vir absoluut enige skaalproduksie, insluitend 'n baie klein een. Vandag, byvoorbeeld, het modulêre toerusting of rekenarisering letterlik oral deurgedring, en dit kan nie anders as om hoëoptrede. Die belangrikste ding is om geleenthede te hê vir maneuver, vir vinnige herstrukturering om die mees uiteenlopende en mees spesifieke take op te los. Hierdie model het natuurlik uiteindelik tekortkominge aan die lig gebring. Die belangrikste een is die een wat slegs 'n enkele interne probleem van die organisasie in ag neem, en die strategiese ontleding van die eksterne omgewing word glad nie uitgevoer nie (dit wil sê, die behoeftes van kliënte word byvoorbeeld geïgnoreer).
Mark en lewensiklus
Strategiese beplanning en strategiese analise kan nie sonder 'n ontleding van markdinamika nie, waarvoor dit nodig is om 'n bekende model toe te pas wat, na analogie met die lewensiklus van 'n biologiese wese, die lewensiklus van enige produk. In die mark gaan 'n produk ook deur groot stadiums, elk met sy eie vlak van verspreiding en baie duidelike bemarkingseienskappe. 'n Nuwe babaproduk word byvoorbeeld gebore en kom dadelik in die lewe, dit wil sê die mark, waar daar aanvanklik geen groot prestasies daarvan verwag word nie, dit wil sê, verkope sal klein wees, en vervaardigers sal net op groei fokus.
Hierdie stadium kan dalk vertraag word, maar as die baba gesond is en die produkte van hoë geh alte is, sal hy vinnig grootword, en verkope sal toeneem. Die tweede fase is die groeistadium, wat 'n ander strategie vereis. Volgende kom volwassenheid: die strategie fokus op stabiliteit, want verkope is stabiel. En uiteindelik, ouderdom. Die mark is versadig met hierdie produk, 'n afname vind plaas, verkope neem af, en daarom word 'n verminderingstrategie ontwikkel. mikHierdie model is om die regte strategie in besigheid te bepaal, deur die stap-vir-stap pad van produkte op die mark te volg. Daar is baie veranderinge aan sulke lewensiklusse, dit hang alles af van die tipe produk. Maar dit is onmoontlik om moderne strategiese analise stewig aan die lewensiklusmodel te koppel.
Produkte en mark
In 1975 het 'n prominente ekonoom Steiner 'n nuwe model voorgestel, wat 'n soort matriks is met die klassifikasie van markte, sowel as produkte wat reeds bestaan, nuut, verwant aan die bestaande, en heeltemal nuut. Hierdie matriks kan verskillende vlakke van risiko en waarskynlikheid van suksesvolle produksie en voordeel toon, met inagneming van 'n verskeidenheid mark- en produkkombinasies. Hierdie model word vandag steeds gebruik om strategiese bestuursanalise uit te voer om die waarskynlikheid van sukses heel aan die begin te bepaal, wanneer 'n tipe besigheid gekies word, sonder om die vermoë te verloor om die verhouding van beleggings vir verskillende eenhede te sien. Dit alles beteken dat dit moontlik is om 'n organisasie se sekuriteiteportefeulje redelik akkuraat te vorm.
Die ontwikkeling van strategiese analise vind plaas tydens die vorming van portefeuljemodelle, aangesien dit dan moontlik word om beide die hede en die toekoms van 'n beginonderneming te voorspel, om die aantreklikheid van die mark en die vermoë te oorweeg van nuwe produkte om daarmee mee te ding. Die eerste klassieke portefeuljemodel kom van die Boston Consulting Group (BCG). Met sy hulp is die hoofposisies van die nuwe besigheid bepaal. Daar is vier van hulle:
1. Die besigheid is hoogs mededingend, geskep vir 'n vinnig groeiende mark. Die posisie is ideaal - "ster".
2. Die besigheid is ook hoogs mededingend, maar geskep vir markte wat reeds volwasse en versadig is, selfs geneig is tot stagnasie. Dit is 'n uitstekende bron van kontant vir die organisasie, wat genoem word - "kontant koei", "geldsak".
3. 'n Besigheid sonder goeie mededingende posisies, maar wat in 'n belowende mark werk. Dit is nog nie 'n baie goed gedefinieerde toekoms nie, met 'n vraagteken.
4. 'n Besigheid met 'n swak mededingende posisie in 'n mark wat stagnant is. Dit is die uitgeworpenes van die sakewêreld.
Gebruik die Boston-model
Die BCG-model word gebruik om onderling verwante afleidings te maak oor 'n besigheid se posisie, oor elkeen van sy sake-eenhede binne 'n organisasie, en, natuurlik, oor strategiese perspektiewe. Deur hierdie matriks te gebruik, vorm die bestuur van die organisasie 'n portefeulje, aangesien kombinasies van alle kapitaalbeleggings in verskillende bedrywe en sake-eenhede bepaal word. Wat anders is goed oor hierdie model: die BCG-matriks bied verskeie opsies vir strategieë. Met 'n toename in markaandeel en besigheidsgroei verander die "vraagteken" maklik in 'n "ster", en na aanleiding van die "kontantkoei"-strategie, dit wil sê deur markaandeel te behou, sal die besigheid ook inkomste behou wat belangrik is vir finansiële innovasie en die oplossing van die probleme waarmee elke groeiende tipe besigheid te kampe het.
Die derde opsie is die sogenaamde "oes" wanneerdie onderneming kry die maksimum korttermyn winsaandeel, selfs al verminder dit markaandeel. Hierdie strategie is nie vir sterk besighede nie. Dit is hoe die ou "koeie" en "vraagtekens" optree, wat nie daarin geslaag het om 'n uitroep te word nie. As geleenthede om in 'n moeilike besigheid te belê opdroog, en die posisie verbeter steeds nie, is daar 'n strategie vir hierdie saak. Die besigheid word gelikwideer, en die opbrengs word in ander bedrywe gebruik.
Voordele en nadele
Die voordele van die BCG-model is eerstens dat dit gebruik kan word om die verhoudings tussen al die besigheidseenhede waaruit die organisasie bestaan te ontleed, met die oog op die langtermyndoelwitte. Tweedens is hierdie model in staat om die verskillende stadiums van ontwikkeling van die besigheid as geheel en elkeen van sy besigheidseenhede te ontleed. En die belangrikste voordeel: die model is eenvoudig en maklik om te verstaan, maar bied nietemin 'n uitstekende benadering tot die insameling van 'n besigheidsportefeulje (dit wil sê die organisasie se sekuriteite).
Die nadele is twee dinge. Die eerste is dat met behulp van hierdie model sakegeleenthede nie altyd akkuraat beoordeel word nie, nie alle geleenthede word bereken nie. Hulle kan aanraai om die mark te verlaat, wanneer nie alle interne en eksterne veranderinge nog voltooi is nie, en die posisie van die besigheid nog reggeruk kan word en selfs opskuif na 'n suksesvolle een. Byvoorbeeld, 'n sekere boer in die sewentigerjare het skaars klaargemaak, en toe gaan die mode vir organiese produkte, en sy besigheid kon 'n "kontantkoei" word, maar laat is hy verkoop, want die BCG-model het nie hierdie moontlikheid voorsien nie.. Die tweede nadeel is 'n oormatige fokus op kontantvloei (kontant), en organisatoriese oomblikke word byna altyd ondersteun deur beleggings, hierdie manier is baie meer doeltreffend. Die fokus op ultravinnige groei is ook nie so goed nie, want dit sien nie die moontlikhede in om nuwe en doeltreffender bestuursmetodes toe te pas om die besigheid te verbeter nie.
Multi-faktor matriks
Dit is 'n meer gesofistikeerde weergawe van die portefeuljemodel wat ontwikkel is deur McKinsey & Company, 'n bekende internasionale konsultasiemaatskappy wat selfs in Rusland werksaam is. Hierdie matriks is deur die General Electric Corporation bestel. Naas 'n eenvoudige portefeuljemodel het 'n multifaktormatriks baie voordele en nie minder beduidende nadele nie.
In die eerste plek, dit neem die grootste aantal faktore in ag, beide eksterne en interne omgewing van die organisasie. Maar deur hierdie model te gebruik, is dit ook onmoontlik om die analise heeltemal te beskerm teen foutiewe gevolgtrekkings. Miskien is dit hoekom daar geen spesifieke gedragsaanbevelings vir aktiwiteite in 'n spesifieke mark is nie. 'n Subjektiewe of verwronge beoordeling van die posisie van 'n besigheid in die mark is ook moontlik.
Doel van strategiese ontleding
Die hoofdoel is om die grootste impak op die huidige en toekomstige posisie van die geanaliseerde organisasie te evalueer, dit is ewe belangrik om die spesifieke impak op die strategiese keuse te bepaal. Op grond van die geïdentifiseerde doelwitte van die organisasie, word die hooftake wat die organisasie in die gesig staar bepaal, wat sal help om aanwysers te verskaf virstrategiese beplanning (bowendien, heeltemal ongeag die aard van hierdie aanwysers - finansieel of nie).
Die eerste stap in strategiese analise is dus om die volgende komponente te identifiseer: die hoofdoel, die hoofdoelwitte, verwagtinge en bemagtiging binne die organisasie. Teen die agtergrond van die doelwit en die hooftake is dit baie makliker om strategieë en al die kriteria waarvolgens dit geëvalueer sal moet word, te formuleer. In die doel - die hele betekenis van die bestaan van die besigheid en die aard van die organisasie. Die hooftake is mediumtermyn- en langtermynplanne om hierdie doelwit te bereik.
Buiten- en binne-meubels
Dit is die tweede komponent van strategiese analise - 'n beskrywing van die eksterne omgewing waar die organisasie bestaan, en alle elemente van die eksterne omgewing - ekonomies, sosiaal, tegnologies, polities - moet ondersoek word. Aangesien die eksterne omgewing voortdurend vloeibaar is en gedwing word om beduidende veranderinge te ondergaan, sal die organisasie die belangrikste strategiese probleme moet oplos soos dit ontstaan. Daar is 'n mikro- en makro-omgewing, en hulle is met mekaar verbind. Die mikro-omgewing is die onmiddellike omgewing. Dit is nodig om die mededingende struktuur van hierdie bedryf, waar hierdie organisasie gewerk het, te ontleed, sowel as die parameters van ontwikkeling van hierdie bedryf. Die makro-omgewing bied vir ontleding makro-ekonomiese, sosiale, wetlike, tegnologiese, internasionale faktore wat hierdie organisasie direk raak.
Die derde komponent van strategiese analise is internsituasie in die organisasie. Dit bepaal die kwaliteit en volledigheid van die hulpbronne tot die beskikking van die organisasie, met inagneming van die belangrikste nadele en voordele van hierdie besigheid. Interne strategiese analise openbaar die groot prentjie van die beperkings en impakte wat op strategiese keuses opgelê word, die identifisering van die sterk- en swakpunte van die organisasie, die identifisering van verwagtinge en geleenthede om die prestasiebeplanningsproses te beïnvloed.
