Die kenmerkende model van gedrag en sy eie stelsel van waardes, verhoudings en interaksies by 'n bepaalde onderneming is 'n organisasiekultuur, wat bepaal word deur oortuigings en kulturele norme wat deur byna alle werknemers gedeel word, en die basis van die struktuur daarvan is vlakke. Dit help altyd om effektief en glad te werk, om die mees komplekse produksietake te vervul, bevorder spansamehorigheid en om dit in 'n span te verenig. Gevormde vlakke van organisasiekultuur reeds in die vorming van die onderneming. In die eerste jare van die organisasie se bestaan word sekere reëls geskep, nie altyd iewers in die bestellings neergeskryf nie, en 'n stel waardes verskyn wat ten volle ooreenstem met die idees van die stigters van die onderneming. Organisasiekultuur stagneer nooit nie, dit ontwikkel, verander en kry diepte van betekenis.
Struktuur
Die volgende vlakke van organisasiekultuur word onderskei: diep, ondergronds en oppervlakkig. As ons sien logo's enslagspreuke wat verband hou met hierdie onderneming, en enige ander toebehore, wat slegs 'n eksterne manier van interaksie met die buitewêreld is, dit is 'n oppervlakkige vlak, waargeneem deur almal by die eerste kontak met hierdie instelling. Daar moet kennis geneem word dat alle vlakke van die organisasiestruktuur hul eie artefakte het. Die oppervlakkige bespeur maklik al die verskynsels wat aan hom inherent is, maar min mense interpreteer dit reg. Artefakte hier is sulke gebeurtenisse waar die graad van emosionaliteit en betrokkenheid van alle werknemers die hoogste is. En natuurlik is die reëls baie streng vir hulle omskryf. Alle vlakke van die organisasiekultuur van die organisasie kan gekenmerk word as gedragsnormatief, die verskil in fokus en graad van bewustheid.
Die tweede, ondergrondse vlak weerspieël altyd die waardes, norme, oortuigings, idees van die organisasie wat deur alle werknemers gedeel word. Dit is hier dat die begeerte om 'n doel en missie te kies, om die middele te bepaal om dit te bereik, geopenbaar word. Dit is nogal moeilik om hierdie vlak van buite te herken, noue kontak met hierdie organisasie is nodig. Dit is die heersende idees en waardes, wat deur die span gerealiseer word, wat hul gedrag reguleer. En uiteindelik verteenwoordig die vlakke van die organisasiekultuur van die organisasie sy diepste, wat in sy geheel en akkuraatheid elke element van die kollektiewe organisme weerspieël. Dit is 'n manier van leierskap, en die gedrag van kollegas, en metodes wat as 'n beloning en as 'n straf gebruik word. Basiese instellings word hier op 'n onbewustelike vlak gebruik, maar dit rig duidelik die gedrag van alle werknemers en bepaal die houdingspan na die onderneming. Van 'n eksterne waarnemer is die diep vlak weggesteek, dit weerspieël die algemene sielkunde van die maatskappy se werknemers. Daar moet kennis geneem word dat die nasionale kultuur die basiese idees die sterkste beïnvloed.
Edgar Shane
Die Amerikaanse sielkundige Edgar Shane het die vlakke en struktuur van organisasiekultuur op die mees toeganklike manier verduidelik. Boonop was hy die stigter van 'n nuwe wetenskaplike rigting van organisasiesielkunde. Synde 'n teoretikus en praktisyn van moderne bestuur, het hy 'n model geskep wat presies hierdie struktuur van organisasiekultuur verduidelik. Dit word soms die ysbergmodel genoem, want 'n werklik buitestaander sal in 'n onbekende instelling slegs die kleinste deel sien van wat die vlakke en struktuur van organisasiekultuur is.
Die model is drie-stadium: die eerste een bevat artefakte, die tweede een bevat geproklameerde waardes, en die derde een bevat basiese aannames. En dit is hoe Shane die vlakke van organisasiekultuur beskryf het. Die oppervlak sal die waarnemer slegs sigbare feite wys. Dit is die argitektuur, die tegnologieë wat toegepas word, die vorm van die struktuur, die sigbare gedrag, die seremonies, die taal, die rituele, die mites, die wyse van kommunikasie, en dies meer.
Opervlaktevlak
Alle verskynsels en dinge op hierdie vlak word maklik opgespoor. Hulle moet egter ook ontsyfer word, geïnterpreteer deur die terme van hierdie spesifieke organisasiekultuur te gebruik. Die geskiedenis wat in die span gevestig is en die waardes van hierdie organisasie wat op die basis daarvan gevorm word, sal lang verduidelikings vereis, deelsverander in mites wat unieke gebruike en rituele geskep het, wat, weereens, net vir hierdie span eie is.
Dit alles word gekenmerk deur 'n groot mate van betrokkenheid, emosionaliteit, wat alle gebeure en alle gesamentlike aksies wat volgens die aanvanklik vasgestelde reëls plaasvind, inkleur. Dit dra by tot die samehorigheid van die span, wat gesamentlik stabiliteit en die behoud van gemeenskaplike waardes verseker. Rituele kan baie verskil: kommunikasie (kommunikasiereëls - formeel en informeel), werk (roetine, weeksdae, alledaagse lewe), bestuurs (vergaderings, stemprosedures, besluitneming), amptelike (aanmoediging van die bestes, ondersteuning van basiese waardes)).
Tweede vlak volgens E. Shane
Organisasiekultuurvlakke is nie die enigste afsonderlike segmente in die struktuur nie. Daar is 'n onbepaalde aantal subkulture, teenkulture, onsigbaar vir die buite-oog, onder die monoliet van die hoof organisasiekultuur, wat die samehorigheid van die span óf verswak óf versterk. Watter vlak van organisasiekultuur word verteenwoordig deur die waardes, persepsies en oortuigings wat deur die hele diverse span gedeel word? Natuurlik, ondergronds. Menslike gedrag word deur hierdie waardes en oortuigings beheer. Hier is 'n voorbeeld: daar is 'n resessie in produksie, die bestuur besluit om niemand af te dank nie, maar om die werksweek vir almal te verminder (soos wat gebeur het in een van die afdelings van die Russiese meubelreus). As hierdie stap lei tot goeie resultate en die onderneming"korrek", moet die houding teenoor die maatskappy se bestuur vasgestel word as 'n algemene, selfs algemene idee van korporatiewe waardes.
Dit is egter ongelukkig nie altyd die geval nie, en die gedrag van die span stem meestal nie ooreen met die geproklameerde waardes nie. Laasgenoemde word selde duidelik geartikuleer, en daarom gee diagnostiek dalk nie 'n antwoord op hoe hoog die vlak van organisasiekultuur van 'n gegewe onderneming is nie. Wanneer u die waardes van die span bestudeer, is dit nodig om aandag te skenk aan aspekte van die kollektiewe lewe soos die "gesig" van die organisasie, die doel daarvan (wat belangriker is - kwaliteit of innovasie, byvoorbeeld); hoe mag verdeel word (of almal tevrede is met die bestaande mate van ongelykheid); hoe werknemers behandel word (gee hulle om, respekteer hulle mekaar, het die base gunstelinge, is die belonings regverdig); hoe die werk georganiseer word (is die dissipline streng genoeg, hoe gereeld word die rotasie van werknemers gebruik); wat is die bestuurstyl (demokraties of outoritêr); hoe besluite geneem word (individueel of as 'n span) ensovoorts.
Diep vlak
Nog meer geheim – die laaste vlak, diep. Dit sluit basiese aannames in wat nie eers deur die lede van die organisasie gerealiseer word nie, tensy hulle spesifiek op hierdie kwessie fokus. Alhoewel dit egter net as vanselfsprekend aanvaar word, is dit so sterk aannames dat dit basies mense se gedrag rig, waaroor Edgar Schein in sy werke geskryf het. Vlakkeorganisasiestrukture is 'n stel basiese idees wat betekenis gee aan objekte en verskynsels wat aksies in sekere situasies rig. Shane noem hierdie geïntegreerde stelsel 'n "kaart van die wêreld." Dit is waarskynlik 'n kontoerkaart, sonder presiese definisies van die ligging van voorwerpe, want mense ervaar troos slegs wanneer hulle in die atmosfeer van hul eie idees is, in 'n ander sisteem voel hulle onvermydelik ongemak, omdat hulle nie in staat is om te verstaan wat gebeur nie, mees dikwels 'n ander werklikheid verwronge waarneem en dit 'n valse interpretasie gee. Al drie vlakke van organisasiekultuur is geïnkripteer vir buitestanders, maar die derde - veral diep.
Basiese aannames sluit sulke onverklaarbare konsepte in soos die aard van tyd, die aard van ruimte, die aard van die werklikheid, die aard van die mens. Natuurlik, die mees geïnkripteer is menslike aktiwiteite en menslike verhoudings. Organisasiekultuurvlakke sluit talle lae van houdings en verhoudings in, insluitend godsdienstige faktore, wat ook 'n sterk invloed op organisatoriese bande het, veral in sommige streke. Dit sluit ook etiese houdings in – geslagsverhoudings, nakoming van werkskedules, die voorkoms van werknemers, en soortgelyke kleinighede, as't ware, maar die wêreld bestaan daaruit. Dit is redelik maklik om sulke artefakte waar te neem, maar dit is moeilik om te interpreteer. Om die organisasiekultuur van 'n spesifieke groep mense te verstaan, moet jy na hul idees gaan om hul waardes en artefakte noukeurig te oorweeg. En dit moet in ag geneem wordop die diepste vlak het nasionale kultuur die grootste invloed.
Studie
Edgar Schein het die konsep deeglik uitgewerk, en die vlakke van organisasiekultuur het die monoliet van menslike verhoudings in die span gehoorsaam verdeel. Die studie moet begin vanaf die heel eerste, oppervlakkige vlak van artefakte. Andersins kan dit waarskynlik nie gebeur nie. 'n Nuwe werknemer begin immers sonder versuim kennis maak met die span en die maatskappy van die mees sigbare tekens daarvan.
In die proses van onderdompeling op die vlak van waardes, probeer hy duik, om van ondergrondse idees na diep idees deur te dring. Maar die vorming van vlakke van die organisasiestruktuur vind in die teenoorgestelde rigting plaas. Eerstens ontwikkel die diep vlak, daarsonder is skepping en kreatiwiteit self onmoontlik. Dan verskyn waardes geleidelik en uiteindelik artefakte.
Verhoudings en verwerping
Soos reeds genoem, is organisasiekultuur nie 'n monoliet nie. Dit bestaan uit 'n dominante kultuur (oorheersend), baie groepe subkulture en teenkulture, wat die algehele kultuur van die organisasie óf versterk óf verswak. Die basiese beginsels van 'n subkultuur weerspreek gewoonlik nie te veel nie, hulle aanvaar meestal byna al die waardes van die dominante kultuur, maar van hulle kry die organisasie 'n mate van spesifisiteit, 'n verskil van die res. Dit is beide geslag en territoriale of funksionele subkulture. Daar is baie van hulle. Maar die teenkultuur kan wel optree as 'n direkte opposisie teen die dominante kultuur en sy waardes, insluitendvoorbeelde van korporatiewe gedrag.
Die teenkultuur ontken al die verklaarde basiese doelwitte van hierdie organisasie, en in hierdie geval word 'n diep vlak van organisasiekultuurontwikkeling dikwels bereik, dit wil sê die teenaksie word byna refleksief uitgevoer. In die werklike lewe kan dit aandeelhouers wees wat 'n groep saamstel om bestuur te verwyder of die maatskappy se strategie te verander, asook bestuurders wat nie mag het nie, of vakbonde wat veg vir geregtigheid. As 'n organisasie besig is om 'n soort transformasie te ondergaan, kan die rol van teenkulture aansienlik versterk word, en die dominante organisasiekultuur sal moet veg vir sy gebiede waar sy prioriteite gedeel word.
Bestuur
Organisasiekultuur kan en moet bestuur word. Hierdie proses is natuurlik baie kompleks, verhoudings vind plaas tussen 'n groot aantal mense wat mekaar voortdurend vervang, en selfs permanente lede van die span verander noodwendig hul interne idees onder die invloed van sekere omstandighede wat nie voorspel of voorkom kan word nie.. Fenomenoloë ontken heeltemal die impak op organisasiekultuur. Ondersteuners van’n rasionele pragmatiese benadering is egter seker van iets anders. Hulle dring daarop aan dat daar 'n doelgerigte invloed op mense se idees kan wees, en daardeur sal hul gedrag verander. Leiers het die meeste impak op fundamentele kollektiewe waardes, hulle inspireer werknemers en maak hul drome en aspirasies waar.
Natuurlik, metmits die leiers ooglopende en opregte verbintenisse vir almal het tot universele waardes, wat hulle absoluut moet deel. Groot aandag van hul kant aan wat in die organisasie gebeur, aan al die besonderhede, selfs onbeduidende, waarborg die sukses van die beïnvloeding van organisasiekultuur. Slim leiers manipuleer vaardig dinge en simbole, skep nuwe gedragspatrone deur persoonlike voorbeeld. Selfs oppervlak-vlak eienskappe, wanneer dit op hierdie manier gemanipuleer word, word mettertyd meer en meer effektief en beïnvloed dus die ondergrondse vlak van die organisasie se kultuur. Sodoende kan selfs die span se basiese aannames verander word. Die resultate hier is egter byna onmoontlik om te voorspel, aangesien die proses lank en moeilik is, en deur een veranderlike te beïnvloed, kan 'n mens onomkeerbare veranderinge in 'n ander bereik. Gewoonlik glo net hul inisieerder in goeie veranderinge.
Beïnvloedingsfaktore
Organisasiekultuur is die basis van die potensiaal van elke onderneming, dit is dit wat die sukses daarvan op die lang termyn bepaal. Dit is presies wat een organisasie van 'n ander onderskei, dit is die siel van elke span. Organisasiekultuur word deur baie interne en eksterne faktore beïnvloed. Die interne sluit in die doelwitte en missie van die onderneming, sy strategie, sowel as die aard van die werk en inhoud. 'n Belangrike rol word gespeel deur die opvoeding en kwalifikasies van werkers, hul vlak van algemene ontwikkeling. En, soos gesê, is die persoonlikheid van die leier van besondere belang. Eksterne faktore wat organisasiekultuur beïnvloed, sluit die ekonomiese toestande van 'n gegewe intyd en gegewe omstandighede, nasionale eienaardighede, sowel as eienaardighede van die besigheidsomgewing in die organisasie en die hele bedryf.
As ons wegbeweeg van Shane se studies, kan ons 'n ander verdeling vind in vlakke van organisasiekultuur - in objektief en subjektief. Hierdie weergawe self is baie eenvoudiger en baie minder oor bestuur. Op objektiewe vlak is daar visuele dinge: van die ontwerp van persele, meubels en toerusting tot spyseniering en die voorkoms van werknemers. Ons kan sê dat dit verwys na die suiwer fisiese omgewing van die organisasie. Die subjektiewe vlak is 'n bietjie meer ingewikkeld: dit is die taal van kommunikasie en die kommunikasiesisteem, die verhouding tussen werknemers. Dit is norme en waardes, rituele en tradisies. Dit is die houding teenoor tyd, motivering en werksetiek. Die basis vir die vorming van vlakke van organisasiekultuur is juis die subjektiewe komponent daarvan. Dit hang feitlik geheel en al af van die bestuurskultuur, leierskapstyl en probleemoplossingsvaardighede van leiers, wat beslis help om organisasiekultuur in die span te handhaaf.
Metodes
Tegnieke wat leiers gebruik om organisasiekultuur te handhaaf, sluit in:
- Aandag aan voorwerpe en onderwerpe, aan assesserings, aan die monitering van die aktiwiteite van werknemers.
- Vinnige reaksie op krisisse en noodgevalle.
- Behoorlik uitgewerkte kriteria vir statusse en belonings, aanstelling, afdanking en, omgekeerd, bevordering.
- Inisiatief indie vorming van die tradisies en simbole van die organisasie.
Organisasiekultuur kan nie op sigself bestaan nie, dit is altyd in die konteks van die kultuur van die geografiese streek en die hele samelewing, buitendien word dit deur die nasionale kultuur beïnvloed. Maar sonder 'n organisasiekultuur kan geen korporatiewe onderneming bestaan nie, aangesien dit die kultuur van individuele departemente, spanne, groepe vorm - beide werkers en bestuurders.
